Kata-Managementkultur

VORWORT von Jeffrey K. Liker Dies ist das erste Buch, das ich gelesen habe, das mir ein klares Bild dessen vermittelt hat, was notwendig ist, um innerhalb einer Organisation kreative Fähigkeiten zu entwickeln und zu mobilisieren, um anspruchsvolle Ziele zu erreichen. Toyota führt schon seit den 1960er Jahren alljährlich sein sogenanntes "Policy Deployment", auch "Strategieentwicklung" genannt, durch, um die Verbesserungsmaßnahmen auf die Herausforderungen auf Unternehmensebene auszurichten. Das funktioniert, aber sämtliche internen Charts über Strategieentwicklung enthalten zwei kleine Abkürzungen, die Toyota als unerlässlich betrachtet, damit es funktionieren kann: PS und OJD. "PS" (Problem Solving) bezieht sich auf die Problemlösung und ist die wissenschaftliche Methode, mit der Sie die Ziele auf ihrer Ebene in einen sinnvollen Plan verwandeln, um dann schrittweise die Prozesse zu verbessern, bis diese Ziele erreicht sind. "OJD" (On-the-Job Development) ist die Art und Weise, wie Ihr Coach Sie tagtäglich coacht, damit Sie die Fähigkeiten des wissenschaftlichen Problemlösens ("PS") entwickeln. Ohne diese Kompetenzen haben sich "Policy Deployment", bzw. Strategieentwicklung außerhalb von Toyota lediglich dahin entwickelt, Ziele und Zahlen zu kaskadieren, die dann jeder - egal wie - zu erreichen versucht. Der einfachste Weg zwischen Ihrer aktuellen Situation und Ihren vorgegebenen Zahlen ist eine gerade Strecke. Identifizieren Sie Lösungen, die Sie bereits beherrschen, und setzen Sie diese um. Manager machen das so, schon seit Anbeginn der Bürokratie, und sie erreichen ihre Ziele auch, aber mit wenig Innovation und wenig wahrer Verbesserung ihrer Arbeitsweisen. Das ist auf lange Sicht gefährlich für jede Organisation. Heute wissen wir: Toyotas Geheimnis, um echte, wohlüberlegte Verbesserung zu betreiben, ist PS und OJD. Aber es bleibt immer noch die Frage: Wie macht man PS und OJD? In Die Kata des Weltmarktführers (2009) gab uns Mike Rother das entscheidende Puzzleteil, das wir lange vermisst hatten. Er stellte eine klare und gut umsetzbare Methode vor, um diese Kompetenzen bei realen Mitarbeitern zu entwickeln, insbesondere bei jenen, die nicht für Toyota arbeiten, um die Fähigkeit kontinuierlicher Verbesserung in eine Gewohnheit zu verwandeln. Wie sich herausstellte, gibt es bereits eine allgemeine Vorgehensweise, um komplexe Fähigkeiten jeglicher Art zu entwickeln, die uns bereits seit Jahrhunderten bekannt ist, und die sich ebenso gut auf die Weiterentwicklung unserer Verbesserungsfähigkeit anwenden lässt. Wenn Sie wissen wollen, welche das ist, schauen Sie mal bei einer Klavierstunde zu, oder beobachten Sie einen Trainer, der seine Spieler trainiert. Was sich über viele Jahre hinweg herauskristallisiert hat, ist eine Methode der Weiterentwicklung von qualifizierten Musikern, Sportlern, Künstlern, Köchen oder was immer Sie meistern wollen durch bewusste, gezielte Übung. Im ersten Schritt geht es darum festzulegen, woraus eine besondere Fähigkeit besteht. Im Falle Toyota-artiger Lean Production definierte Rother diese besondere Fähigkeit als eine wissenschaftliche Methode der Verbesserung. Genau das sagen die erfahreneren Lehrer bei Toyota übrigens seit mehr als 70 Jahren über das Toyota-Produktionssystem. Schritt zwei besteht darin, jegliche komplexe Fähigkeit auf gut vermittelbare Bestandteile herunterzubrechen, die in den Kampfkünsten als "Kata" bezeichnet werden. Kata sind kleine Routinen oder Trainingseinheiten, die bei wiederholtem Üben mit einem Coach, der die Fehler korrigiert, neue Fähigkeiten und neue Denkweisen hervorbringen. Denken Sie mal an den Grundschritt beim Walzer und wie Sie ihn anfangs durch Zählen - "eins, zwei, drei" - und durch bewusstes Setzen der Füße zu beherrschen lernen. Eine wissenschaftliche Herangehensweise an Verbesserung erfordert ebenfalls grundlegende Fähigkeiten, die nur durch Übung natürlich und selbstverständlich werden können. Die Übungsroutinen der Verbesserungs-Kata sind dazu gedacht, Ihnen zu helfen, die Fähigkeiten wissenschaftlichen Denkens zu entwickeln. Es gibt Übungsroutinen, um die Richtung zu erkennen, um den aktuellen Ist-Zustand zu erfassen, um das nächste kurzfristige Ziel zu beschreiben, auf das hingearbeitet werden soll, und für das Experimentieren beim Anstreben dieses Zielzustandes. Es gibt sogar Kata, die der Coach üben kann, damit er unter anderem lernen kann, wie er korrigierendes, konstruktives Feedback gibt, ohne den Mentee zu demotivieren. Der erste Schritt der Verbesserungs-Kata besteht darin, die Richtung zu verstehen. Das beginnt in der oberen Organisationsebene mit der Strategie, die im Allgemeinen mehr beinhaltet als nur Kosteneinsparungen von ein paar Prozentpunkten. Was müssen wir in den nächsten X Jahren werden, um den Kunden bessere Dienste anzubieten und im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen? Das könnte ein neues bahnbrechendes Produkt sein, es könnte die kürzeste Lieferzeit der gesamten Branche sein, es könnte ein Serviceniveau sein, wie es die Kunden noch nie erlebt haben. Die Strategie wird auf eine Herausforderung für das gesamte Unternehmen heruntergebrochen. Diese wiederum wird auf jeder Ebene in weitere Herausforderungen kaskadiert, die für diese Ebene angemessen sind. Die Herausforderung der Verkaufsabteilung ist eine andere als die der Produktentwicklung, und sie unterscheidet sich wiederum von der Herausforderung der Fertigung. Dies wird durch wiederkehrende, wechselseitige Dialoge zwischen Coaches und Mentee abgestimmt und definiert, wie die, die in diesem Buch vorgestellt werden. Sobald die Richtung feststeht, beginnt die "Magie der Kata", und "Magie" soll hier nicht einfach nur heißen, dass alle auf die Ziellinie zusprinten. Sie bedeutet, mit Bedacht hochfrequent Experimente zu entwickeln und durchzuführen, um dadurch schrittweise den Lernweg zu höheren Leistungsfähigkeiten Richtung Herausforderung zu beschreiten. Vermitteln Sie diese Fähigkeiten auf allen Ebenen Ihrer Organisation, und Ihre Fähigkeit, dem Kunden einen wertvolleren Dienst zu bieten, wird sich vervielfachen. Eine Coaching-Kaskade, wie sie in diesem Buch plastisch veranschaulicht wird, sollte in jeder Strategieentfaltung und Organisation Standard sein. Das ist jedoch nur selten der Fall. Ohne Verbesserungs- und Coaching-Kata bekommen nur wenige Unternehmen überhaupt eine Vorstellung davon, wie die Ausrichtung und Umsetzung von Strategie in echte Verbesserungen in der Praxis überhaupt aussieht. Mit Kata haben wir ein Mittel bekommen, um über die Visionen hinaus zu den konkreten Fähigkeiten zu gelangen, die für die tatsächliche, praktische Anwendung einer solcher Organisationsform und Arbeitsweise erforderlich sind. Sollte der Eindruck entstanden sein, ich wäre hiervon begeistert, dann liegt das daran, dass ich es auch wirklich bin. Ich predige schon seit Jahrzehnten, dass es bei "Policy Deployment" bzw. Strategieentwicklung ebenso sehr um menschliche Entwicklung geht wie auch um eine Möglichkeit, entscheidende Geschäftsergebnisse zu erzielen. Ich predige, wie wichtig der Prozess der Übersetzung von Unternehmenszielen in bedeutsame Ziele und Messgrößen auf allen Hierarchieebenen der gesamten Organisation ist, um dann zu experimentieren, um den Lernweg zu diesen Zielen zu finden. Ich kann beschreiben, wie es bei Toyota gemacht wird, aber das würde keinen nachvollziehbaren Weg darstellen, um die Kompetenzen zu entwickeln, die Sie auf Ihr eigenes Unternehmen übertragen können. Und dann sind Sie hier! Lesen Sie, denken Sie darüber nach, machen Sie sich ein Bild. Und dann machen Sie sich auf die Reise zu neuen Zielen, die auf strategischem Denken und wissenschaftlicher Umsetzung basieren. Dazu ist nichts weiter nötig als der erste Übungsschritt, und der nächste, und der nächste. Jeffrey K. Liker Ann Arbor, Michigan, USA, Juli 2016 ZUM GELEIT VON KATA ZU KULTUR KataManagementkultur zeigt Ihnen, wie Sie die individuelle Anwendung der VerbesserungsKata und der CoachingKata ...

Gerd Aulinger (links) ist als Trainer, Kata-Coach, Seminarleiter und Referent tätig. Mike Rother ist Ingenieur, Pädagoge, Gastwissenschaftler an der Technischen Universität Dortmund sowie Mitglied der University of Michigan, des Fraunhofer-Instituts in Stuttgart und des Industrial Technology Institute in Ann Arbor.