Business Culture Design
Kapitel 1 Schauplatz Kultur Unternehmenskultur kompakt "Wir müssen Kultur griffig machen!", meinte mein Chef zu mir. Das war 2004 und dieses Gespräch habe ich heute noch in Erinnerung. "Wenn wir über Strategie oder Struktur sprechen, ist allen klar, worum es geht. Es steht ja auf dem Papier", fuhr er fort. "Aber wenn es um Kultur geht, kommen häufig irgendwelche wolkigen Ideen daher." Das Management dieser Firma weiß nur zu gut, welch wichtige Rolle die Kultur für die Entwicklung der Organisation spielt. Die Julius Blum GmbH ist auch in dritter Generation noch ein Familienbetrieb, mittlerweile auf über 5000 Mitarbeiter gewachsen und weltweit erfolgreich. Wie ihr Unternehmen tickt, war den Inhabern stets wichtig. Niemals hätten sie die Unternehmenskultur dem Zufall überlassen! Sie wussten: Damit eine Firma erfolgreich sein kann, muss die Entwicklung der Unternehmenskultur bewusst gemanagt werden. Deshalb wollte das Unternehmen mich an Bord haben. Ich sollte im Rahmen meiner Dissertation wissenschaftlich erarbeiten, wie Kultur praktisch gemanagt werden kann. Nach meinem Studium war das zwar mein erster Kontakt mit dem Berufsleben, doch unterschiedliche Kulturen hatte ich schon in mehreren Auslandspraktika kennengelernt und das Wirken von Unternehmenskultur unbewusst von Kindesbeinen an im elterlichen Familienbetrieb erlebt. Nun war es also meine Aufgabe, Kultur in der Theorie so zu erklären, dass für das Unternehmen ein praktischer Nutzen daraus entstand. So weit, so gut. Das Thema schien mir von Anfang an interessant. Dass es aber meine gesamte berufliche Laufbahn prägen würde, war mir zum damaligen Zeitpunkt nicht bewusst. Das EisbergModell Wer sich mit der gängigen Kulturliteratur beschäftigt, stößt sehr schnell auf einen Eisberg. Das Eisberg-Modell symbolisiert, dass es unterschiedliche Ebenen von Kultur gibt: Es gibt sichtbare Elemente über der Wasseroberfläche, aber der weit größere Teil liegt unter der Wasseroberfläche verborgen und ist daher nicht so leicht zu erkennen. Auf diesen verborgenen Elementen bauen die sichtbaren auf. Angewandt auf die Unternehmenskultur sind die sichtbaren Manifestierungen jene Dinge, die man sofort sieht (und hört): Welche Kleidung tragen die Leute in der Firma - Shorts und T-Shirt oder Anzug und Krawatte? Sitzen sie in Büros mit verschlossenen Türen oder in einem Großraum-Loft? Wie laufen hier die Meetings ab? Bekommt der Chef den besten Parkplatz oder der erfolgreichste Verkäufer? Oder einfach der, der morgens als Erster ankommt? Wenn man zum ersten Mal ein Unternehmen betritt, fliegen einem die Kulturartefakte nur so um die Ohren. Bei Facebook beispielsweise lachen einem bunte Wandmalereien entgegen. An manchen Schreibtischen sind große bunte Luftballons angebracht - sie signalisieren, dass dieser Mitarbeiter heute Jahrestag hat. Bei Virgin Atlantic wird man, noch bevor man den Empfangsschalter erreicht, mit Rockmusik empfangen. Bei BMW betritt man das symbolträchtige Zylinder-Gebäude bevorzugt über das futuristische Museum, die BMW Welt. So interessant diese Artefakte auch sein mögen - sie sind lediglich die sichtbaren Symptome einer Kultur, nicht deren Kern. Sie sind demnach nur die Spitze des Eisbergs. Die wesentlichen Themenfelder liegen viel tiefer: Es sind die grundlegenden Annahmen, die unter der Wasseroberfläche liegen und daher kaum sichtbar sind. Kultur ist dafür verantwortlich, wie die Menschen wahrnehmen, denken, fühlen und aufgrund dessen handeln. Doch nur das Handeln ist sichtbar, also über der Wasseroberfläche - wie Menschen wahrnehmen, denken und fühlen, liegt häufig im Verborgenen und lässt sich höchstens erahnen. Was den Manifestierungen zugrunde liegt, ist deutlich schwieriger zu erkennen als die gut sichtbaren Kulturelemente über der Wasseroberfläche. Es sind Werte, Einstellungen, Motive, Wahrnehmungen, Überzeugungen, Mentalitäten et cetera, also Begriffe, deren Definition im Normalfall weitere Definitionen erfordert, die dann aber auch nur selten zu mehr Klarheit beitragen. Es mag sein, dass Experten sie voneinander trennen können, in der unternehmerischen Realität verschmelzen sie jedoch. Zwar wird auf Führungsklausuren und in Weiterbildungsseminaren gerne lang und breit über sie diskutiert, letzten Endes werden diese Kulturthemen jedoch vielfach als große Fragezeichen akzeptiert. Man staunt über ihre Wirkung und ärgert sich, wenn sie den sachlogisch perfekten Plan verderben. Ebenso gerne werden sie im Alltag oftmals ausgeblendet. Die verborgene Ebene der Kultur ist höchstens verschwommen erkennbar - eben wie wenn man auf etwas unter Wasser blickt. Daher belässt man es gerne bei einer oberflächlichen Betrachtung - auch wenn kaum jemand bestreiten würde, dass solche Kulturelemente von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens sind, vor allem wenn sie sich in konkreten Situationen plötzlich oberhalb der Wasseroberfläche manifestieren: Wieso wurde die gemeinsam beschlossene Strategie nicht umgesetzt? Welche Überzeugungen leiten den Kundenkontakt? Ist für die Mitarbeiter Schnelligkeit oder Gründlichkeit von höherem Wert? Wie werden Veränderungen wahrgenommen? Wie ist die Einstellung gegenüber der Konkurrenz? Welche Motive veranlassen die Mitarbeiter, mit ganzem Herzen den Erfolg zu suchen und neue Innovationen voranzutreiben? Alles, was sichtbar an der Spitze des Eisbergs passiert, hat seine Ursachen in der Tiefe. Wer also die Unternehmenskultur anpacken will, muss unter Wasser gehen - dahin, wo die stärksten Triebkräfte des Verhaltens zu finden sind. Worte und Taten In meiner Arbeit mit Unternehmen wurde mir schnell bewusst, dass sichtbare Manifestierungen nicht immer für bare Münze genommen werden können. Auch proklamierte Handlungen sind sichtbare Manifestierungen, wie zum Beispiel eine ausgearbeitete Strategie. Sie besagt aber nur, was Menschen behaupten, in Zukunft tun zu wollen. Das Strategiepapier zeigt lediglich, dass eine Strategie ausgearbeitet wurde - nicht mehr und nicht weniger. Was tatsächlich getan wird, zeigt dann die Zeit. Allzu häufig habe ich am Ende eines Strategieprozesses allgemeine Übereinstimmung erlebt, in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll und was dafür zu tun ist. Doch schon beim Verlassen des Sitzungssaals regten sich bei so manchem leise Zweifel. In vielen Fällen gilt früher oder später: "Culture eats strategy for breakfast!" Wie leicht sich die Kultur das ausgeklügelte strategische Vorhaben schnappt und zum Frühstück verschlingt, müssen unzählige Unternehmen tagtäglich erleben: Gute Vorsätze verpuffen, Zustimmung erweist sich als oberflächlich und irgendwie sorgen diese schwer zu greifenden Kulturelemente unterhalb der Wasseroberfläche dafür, dass nicht das passiert, was eigentlich hätte passieren sollen. Ebenso stimmen die Leitwerte, die sich Organisationen als weithin sichtbare Manifestierungen auf die Fahnen und in Mitarbeiterbroschüren schreiben, oft nicht unbedingt mit dem überein, was die Menschen dort tatsächlich tun. Respekt, Integrität, Kommunikation und Exzellenz waren die vier Firmenwerte, die Enron bis zu seiner kriminellen Pleite propagierte. Wie Gläubiger und Gerichte später feststellen mussten, tauchten diese zwar in den Jahresberichten und in Unternehmensbroschüren auf, aber im Verhalten des Unternehmens waren sie nicht unbedingt erkennbar. Kultur aber wo? Der Pionier der Kulturerhebung, Geert Hofstede, definierte Kultur als "kollektive Programmierung des Geistes, welche die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von denen einer anderen unterscheidet". Zugegeben, der Begriff "Kategorie" ist nicht der schönste, wenn man über Menschen spricht. Doch es gibt auch Fälle, in denen Menschen eine Kategorie bilden, ohne dafür zwingend als Gruppe aufzutreten. Wie dem auch sei: Kultur entsteht immer, wenn Menschen interagieren. Werte verbreiten sich und so entstehen eben diese "Kategorien von Menschen mit ähnlicher Programmierung des Geistes". Intensiv interagieren Menschen in Organisationen...
Kultur macht den Unterschied Kultur sichert die Überlebensfähigkeit Ihres Unternehmens. Sie dem Zufall zu überlassen wäre fahrlässig. Simon Sagmeister zeigt, wie Kultur entsteht, welchen Einfluss sie auf den Erfolg Ihres Unternehmens hat und wie Sie sie nutzen und gestalten. Visualisiert in einer Culture Map ist Ihr stärkster Wettbewerbsvorteil sichtbar und greifbar. Sieben Farben bilden die Werte Ihrer Organisation ab und fügen sich zu einem Kulturmuster. Anhand Ihrer Culture Map erkennen Sie sofort, wie Ihr Unternehmen tickt. Zahlreiche Beispiele internationaler Unternehmen verdeutlichen, wie Sie Ihre Kultur gezielt entwickeln können. So werden Sie zum aktiven Gestalter Ihres Unternehmenserfolgs. In dieser vollständig überarbeiteten und erweiterten Neuauflage des Managementklassikers legt Sagmeister besonderes Augenmerk auf die konkrete Anwendung der Culture Map in der Praxis.
Dr. Simon Sagmeister ist Gründer und Managing Director von The Culture Institute in Zürich sowie Partner am Science House in New York. Das Thema Unternehmenskultur prägt seine berufliche und akademische Laufbahn. Er kombiniert wissenschaftliche Erkenntnisse, Managementexpertise und praktische Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen weltweit. Zahlreiche Fortune-500-Unternehmen, Mittelständler und Non-Profit-Organisationen entwickeln ihre Unternehmenskultur bereits aktiv mit der Culture Map. www.cultureinstitute.ch
Autor | Sagmeister, Simon |
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Verlag | Campus Verlag |
ISBN | 9783593515519 |
ISBN/EAN | 9783593515519 |
Lieferzeit | 5 Werktage (inkl. Versand) |
Erfassungsdatum | 25.10.2021 |
Lieferbarkeitsdatum | 06.03.2024 |
Einband | Gebunden |
Format | 2.4 x 21.7 x 18 |
Seitenzahl | 264 S. |
Gewicht | 792 |